Síndrome del fundador de una OSC I Gobernanza

El Síndrome del Fundador es una etiqueta usada normalmente para referirse a un patrón de conducta negativo o indeseable de parte de los fundadores de una organización.  El término no se refiere realmente a una condición médica, sino que se usa como anecdótico.  El Síndrome del Fundador se asocia más a menudo a las OSC pues generalmente es en donde una sola persona ha sido la que conduce la organización o el Consejo Directivo desde el inicio.

Este fenómeno ocurre frecuentemente después del crecimiento inicial de la OSC cuando su misión se desarrolla más allá de lo que tenía en mente su fundador(a). Esto puede ser muy perjudicial tanto para la organización como para las personas involucradas y debe de tratarse con rapidez y decisión.
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​Una serie de efectos negativos pueden ocurrir cuando el fundador(a) busca mantener un poder desproporcionado e influencia más allá de la fase inicial:

• Consejeros van y vienen. El dominio del fundador(a) en la toma de decisiones frustra las decisiones del grupo y su participación.
• La organización pasa de una crisis a otra.
• Nadie sabe qué está pasando.
• Las personas le tienen miedo al fundador(a).
• La organización puede con el tiempo ser demasiado identificada con la persona o personalidad del fundador(a) y puede experimentar disminución de la confianza del público.
• El fundador es el centro de toma de decisiones y generalmente se toman de manera rápida con poca participación de los demás y por lo tanto la organización se vuelve reactiva en lugar de proactiva.
• El Consejo inicial a menudo se conforma con amigos o colegas del fundador(a) que están más comprometidos con la persona que con la misión. Esto limita la independencia y funcionamiento del Consejo y priva a la organización de una riqueza de opiniones.
• El personal puede haber sido elegido por lealtad al fundador(a) más que por sus habilidades, evitando a la organización contar con personal calificado.
• Generalmente el fundador(a) es escéptico de la planeación, las políticas y los procedimientos entonces no permite el crecimiento de la organización.
• Trabaja con aquellos que le son más leales y accesibles a través del crear miedo y culpa sin darse cuenta.

Pero el síndrome es más un problema de la organización, no tanto un problema de la persona en la posición de importancia.

El Síndrome del Fundador no es culpa de nadie – ningún fundador(a) quiere lastimar a la organización. Pero hay acciones que los fundadores y los miembros del Consejo pueden tomar para evitar llegar a situaciones desagradables.

Los líderes de organizaciones que han tenido desarrollo y permanencia han experimentado muchos cambios y han podido desarrollarse en el camino tanto a sus organizaciones como a ellos mismos.  Una clave ha sido desarrollar liderazgos.
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Acciones que debe tomar el Consejo:

• Entender  y tomar la  responsabilidad que a cada uno como consejero le corresponde.
  • Capacitaciones para el Consejo
  • Auto evaluaciones del Consejo

• Una vez al año, hacer un ejercicio simulando que el fundador(a) ya no está.
  • ¿Quién lo puede suceder?
  • ¿Se siguen desarrollando los programas de la organización?
  • ¿Cuáles donativos se tienen que conseguir?
  • ¿Cuál es el flujo de efectivo?
  • ¿Dónde están todos los archivos?
  • ¿A qué benefactores se tiene que contactar?

• Enterarse de cómo está trabajando la organización.
  • Descripción de puestos actualizados
  • Cada cuando reporta el staff sus actividades
  • Cuándo son las reuniones del staff

• Llevar a cabo la  planeación estratégica de la organización  pues es una de las mejores maneras de comprometer al Consejo y tomar control de la organización.

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• No ser parte del problema.  Enfrentarlo y tomar acciones.

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• Ayudar a mantener el ánimo a los miembros del Consejo y el staff.

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• Apoyar al fundador(a) en la transición al cambio.

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• Monitorear los programas, revisar las políticas con el staff, vigilar los indicadores.

Acciones que debe tomar el fundador(a):

• Aceptar ayuda para el cambio de liderazgo.
• Asegurar que la organización responda a las necesidades del beneficiario.
• Fijar el rumbo de la organización a través de la planeación.
• Motivar a los líderes y al staff a lograr las metas.
• Buscar con el Consejo que las políticas guíen la administración de la organización.
• Pensar en la transición

Puede ser que la habilidad más grande de un  fundador(a) es haber hecho el sueño realidad inspirando a otros para que el sueño siga siendo real.  En ese caso, lo mejor para el fundador(a) pudiera ser dejar a la organización pero un gran líder no deja una organización sin antes asegurarse que va a sobrevivir. Y esto lo logra con un plan de transición que junto con el Consejo y el staff entrega a la organización en otras manos igual de capaces.

Fuente:http://en.wikipedia.org/wiki/Founder´s_syndrome&ei=uQnWUICOEqXy2QWfplGACQO
Conocer caso Komen Foundation: www.socialvelocity.net/2012/10/overcoming-nonprofit-founders-syndrome/&ei=AhfWUJvNFqSi2QX8goCQCQ
http://managementhelp.org/misc/founders.htm